Strategisch veranderen

door Roman Markovski op 7 mei 2009

Verandermanagement wordt doorgaans benaderd vanuit één van twee globale thema’s; structurele verandering enerzijds en zachte verandering anderzijds. De eerste benadering kenmerkt zich door een planmatige aanpak, geïnitieerd vanuit de organisatie en vaak opgelegd vanuit de directie. De zachte verandering wordt vaak gecomplementeerd met een coaching-traject en speelt in op de persoonlijke ontwikkeling van de mens binnen de organisatie.

Er is echter een derde manier, die zowel zorgt voor het bereiken van het door de organisatie gewenste doel als het procesmatig correct en contextgevoelig uitvoeren van de verandering; de strategische verandering.

Strategisch veranderen uitgelegd

De strategische verandering kenmerkt zich door het combineren van de twee veranderparadigma’s. Met combineren wordt daarbij bedoeld het uitvoeren van de zachte verandering binnen de kaders van de structurele verandering en het uitvoeren van de structurele verandering binnen de kaders van de zachte verandering.

Stap 1 – Schetsen van de strategische context
Bij strategisch veranderen wordt allereerst de context geschetst. Vragen die in deze fase worden gesteld: Waar wil de organisatie naar toe? Wat zijn de ambities? Binnen welk termijn willen we het bereiken? Wat zijn de normen en waarden van de organisatie? Wat zijn kansen en wat zijn bedreigingen?
Tools: Gesprekken en workshops met College van Bestuur/Directie, Strategisch Meerjaren Plan, Jaarverslag, open brainstormsessie over de organisatie.

Stap 2 – Onderzoeken van de mogelijkheden
De tweede stap is te kijken naar de huidige stand van zaken en mogelijkheden, dit zijn immers de (enabling) constraints. Vragen die worden gesteld zijn: Waar ligt de kracht en waar ligt de zwakte van de organisatie? Hoe vruchtbaar is de grond voor verandering? Hoe zit het met de zachte factoren, zijn werknemers tevreden? Hebben leidinggevenden de juiste competenties?
Tools: Gesprekken en workshops met leidinggevenden, 360 graden (digitaal) assessment, enquêtes onder personeel.

Stap 3 – Procesplanning en planning van de verandering
In deze stap wordt, mede op basis van de uitkomsten van Stap 1 en 2, bepaald hoe de verandering vorm krijgt. Deze stap is zowel structureel van aard (wat is de planning van de verandering, wat moeten we veranderen en waar willen we uitkomen) als zacht (hoe gaan we de verandering inzetten, wie gaan we meenemen en hoe zorgen we ervoor dat het proces succesvol is). Belangrijk hierbij is het betrekken van de leidinggevenden, omdat zij de grootste verander-rol op zich zullen nemen en zowel tijdens als na het verandertraject een coachende en managende rol zullen moeten vervullen. Tijdplanning is eveneens onderdeel van deze stap.
Tools: Projectmanagement, people management, samenwerking met HR, coaching van veranderaars binnen de organisatie.

Stap 4 – Uitvoeren van het veranderplan
De verandering wordt hierin echt ingezet. Belangrijk is te bedenken dat er continu wordt geëvalueerd en bijgestuurd. Tijdens de verandering blijkt altijd dat een net wat andere insteek handiger is. Het is dan de truc niet blind te staren op het plan, maar durven aan te passen. Belangrijk is ook te bedenken dat er niet wordt gezocht naar consensus, maar naar consent. Consensus is ‘alle neuzen dezelfde kant op’ en consent is ‘iedere neus een aparte kant op, waar het het beste uitkomt voor de organisatie’. Inzetten van de verandering gebeurt middels gesprekken, workshops, creatieve sessies, presentaties en duidelijke, controleerbare afspraken
Tools: Gesprekken, workshops en open aanpak. Voorbereiding en goede terugkoppeling van rapporten draagt bij aan de wens om samen aan de verandering te werken.

Stap 5 – Evaluatie en blik vooruit
Vaak wordt deze stap niet binnen het verandertraject geplaatst, terwijl het wel degelijk weerslag heeft op de manier waarop naar het project wordt gekeken. Ook hier geldt; niet blindstaren op het vastgestelde doel, maar kijken naar de uitkomst en mogelijkheden van de organisatie. In de meeste gevallen bereikt een verandertraject een ander doel dan van tevoren gedacht. Hierdoor worden veel trajecten als niet-succesvol beschouwd. Kijken naar het nieuwe doel kan echter in de meeste gevallen leiden tot een beter zicht op de organisatie (waarom hebben we een ander doel bereikt), een beter zicht op de mogelijkheden (wat kunnen we, nu we weten dat we dit bereikt hebben) en een realistischere insteek bij de volgende trajecten.
Tools: Goede terugkoppeling van het project en goede statistische weergave van verschillende activiteiten binnen de organisatie.

Aannames

Bovenstaande verandermethode is uiteraard niet heilig, maar een dergelijk stappenplan biedt wel de mogelijkheid om op verder te bouwen en geeft genoeg informatie om goed en tijdig bij te sturen en te weten waar je naar toe gaat. De methode is wel gebaseerd op een aantal aannames. Zo is het cruciaal om aan te nemen dat leidinggevenden daadwerkelijk de grootste veranderslag maken. Tevens wordt onderkend dat de mens in de verandering centraal staat; zonder mens, geen verandering. Een derde belangrijke aanname is dat directie en college van bestuur open staat voor deze aanpak.

Wat betekent het voor u?

Het hebben van een derde partij is vaak essentieel bij deze veranderingen. Een advies is daarbij om een partij te nemen die kennis en ervaring heeft op beide gebieden en die het verandertraject zowel projectmatig als veranderkundig correct aanpakt.